Récupérer : le nouveau défi de prévention des RPS

Par Sandra Salvoni | Août 25, 2026 | Prévention des RPS

Récupérer : le nouveau défi de prévention des RPS

Ce contenu a été rédigé dans le cadre du Congrès RH 2026 à Québec.

Et si le prochain défi en prévention des risques psychosociaux était la récupération? Découvrez pourquoi elle devient un levier stratégique pour les RH et comment le Radar de la récupération organisationnelle peut guider des actions concrètes.

Pendant longtemps, la prévention des risques psychosociaux s’est surtout concentrée sur des facteurs bien connus : charge de travail élevée, manque d’autonomie, conflits, faible reconnaissance ou harcèlement. Ces risques restent primordiaux, mais les transformations du travail obligent maintenant les organisations à surveiller un autre enjeu : la difficulté à récupérer.

Le travail en mode hybride, les outils collaboratifs, l’intelligence artificielle, les notifications et les attentes de disponibilité transforment la manière de travailler, mais aussi la capacité à décrocher. La journée peut être terminée sans que le travail le soit réellement : un message est consulté, une réunion est anticipée ou un dossier continue d’occuper l’esprit. Paradoxalement, nos appareils récupèrent mieux que nous.

Or, la récupération est loin d’être un luxe. Elle désigne le processus par lequel les ressources physiques, cognitives et émotionnelles mobilisées au travail se reconstituent progressivement (Sonnentag & Fritz, 2007). Lorsqu’elle est insuffisante, la fatigue s’accumule, la concentration diminue et la performance devient plus difficile à maintenir dans le temps (Sonnentag, 2018).

Repérer les signes d’une récupération insuffisante

Pour les RH, le premier défi consiste à reconnaître les signaux. Ceux-ci ne prennent pas toujours la forme d’absences ou de plaintes explicites. Ils peuvent aussi se manifester par :

Des journées remplies de réunions sans temps de concentration;
Des messages envoyés ou traités en soirée;
Des pauses régulièrement reportées;
Une difficulté à distinguer les demandes urgentes des demandes simplement importantes;
Des personnes qui continuent à travailler malgré la fatigue, la détresse ou un problème de santé.

Ce dernier comportement peut s’apparenter au présentéisme : les personnes tentent de maintenir leur contribution malgré des ressources diminuées (Karanika-Murray & Biron, 2020). Il ne dépend pas seulement de leur capacité individuelle à gérer le stress. Il est aussi influencé par la charge, l’autonomie, les attentes et le soutien disponibles.

Passer de la sensibilisation à l’action

Inviter les personnes à mieux dormir, à prendre des pauses ou à développer leur résilience peut être utile. Toutefois, ces mesures auront peu d’effet si les pratiques organisationnelles continuent de limiter les possibilités de récupération.

Les travaux récents sur le climat organisationnel de soutien à la récupération soulignent notamment l’importance de la gestion de la charge, de l’autonomie, du soutien des gestionnaires et de pratiques organisationnelles favorables à la récupération (Toscano et al., 2026).

Concrètement, les RH peuvent amorcer la réflexion avec un Radar de la récupération organisationnelle comportant cinq questions :

Disponibilité : Les délais de réponse attendus sont-ils clairement définis?
Charge : Les équipes disposent-elles de marges suffisantes pour absorber les imprévus?
Gestion : Les gestionnaires protègent-ils les pauses, les vacances et les périodes de concentration?
Technologies : Les outils numériques simplifient-ils le travail ou multiplient-ils les interruptions?
Culture : Valorise-t-on les résultats ou la disponibilité constante?

L’objectif n’est pas de tout transformer à la fois, mais de cibler les principaux obstacles à la récupération, de choisir une action réaliste et d’en suivre les effets. Il peut s’agir, par exemple, de réduire les réunions peu utiles, de protéger certaines plages de concentration, de clarifier les degrés d’urgence ou d’utiliser l’envoi différé des courriels.

Prévenir les risques psychosociaux ne consiste donc plus seulement à réduire ce qui épuise. Il faut aussi agir sur les pratiques, les normes et les outils qui empêchent les personnes de récupérer réellement.

Au Congrès RH 2026, je présenterai le Radar de la récupération organisationnelle, un outil concret pour repérer les zones de risque, cibler les priorités et passer à l’action. Parce que la récupération constitue une condition essentielle d’une santé et d’une performance durables.

Références

Karanika-Murray, M., & Biron, C. (2020). The health-performance framework of presenteeism: Towards understanding an adaptive behaviour. Human Relations, 73(2), 242–261.

Sonnentag, S. (2018). The recovery paradox: Portraying the complex interplay between job stressors, lack of recovery, and poor well-being. Research in Organizational Behavior, 38, 169–185.

Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204–221.

Toscano, F., Zappalà, S., & Donati, S. (2026). Recovery from Work in a Broader Perspective: Conceptualizing the Organizational Climate for Recovery. Australian Journal of Career Development, 35, 119–129.

Sandra Salvoni est vice-présidente et directrice scientifique – Santé et mieux-être organisationnels chez inpowr.

De la conformité à l’amélioration continue

Par Daisy Gauthier | Août 21, 2026 | Santé psychologique au travail

De la conformité à l’amélioration continue

« Je ne savais pas à qui en parler. »

Une gestionnaire vient d’entendre cette phrase, la porte de son bureau à peine refermée. Depuis le début de l’été, un employé reçoit des propos déplacés de la part d’une collègue.

La politique de harcèlement existe. Le programme de prévention aussi. Sur papier, tout est en place.

Vingt ans à entrer dans des milieux de travail aussi différents que des usines, des hôpitaux, des écoles et des bureaux m’ont permis de constater un écart qui mérite d’être regardé : la différence entre un cadre de prévention qui respecte les exigences et un milieu qui protège concrètement ses gens apparaît lorsque les pratiques rencontrent la réalité du terrain.

Un exercice d’incendie l’illustre bien. Le plan d’évacuation existe, les responsabilités sont assignées et les sorties sont identifiées. Le test du réel survient lorsque l’alarme sonne pour vrai.

En santé psychologique au travail, la logique est la même. Une situation se présente, la direction doit intervenir, une équipe cherche ses repères. Le réflexe consiste parfois à renvoyer la responsabilité vers une seule personne : « C’est dans les affaires de Josée aux RH. » Ce réflexe est justement un signal à corriger : la SST se construit avec des rôles partagés, pas avec une seule porte d’entrée.

Le cadre existe. Au moment d’agir, qui sait réellement quoi faire?

La conformité établit des responsabilités, des mécanismes et des mesures de prévention, une base essentielle. Reste à développer la capacité de reconnaître les situations, d’intervenir au bon moment et de mobiliser les mécanismes appropriés lorsque le travail tel qu’il se vit les met à l’épreuve.

Les risques psychosociaux prennent des formes variées comme un harcèlement qui s’installe par accumulation, une violence qui bascule rapidement, un événement traumatique dont les traces persistent bien après qu’il soit terminé.

Une organisation capable d’agir dépasse la mise en place de mécanismes. Elle sait prévenir, intervenir et soutenir, selon ce que la situation exige.

Agir au bon moment

Prévenir, c’est agir en amont.

C’est porter attention aux facteurs psychosociaux tels que la charge de travail, le soutien, la reconnaissance, l’autonomie décisionnelle, la justice organisationnelle afin de réduire les risques et de renforcer ce qui protège.

C’est aussi prendre au sérieux les premiers signaux, dont une tension qui s’installe, des incivilités répétées, un malaise exprimé, avant que la situation ne prenne davantage d’ampleur.

Intervenir, c’est être capable d’agir lorsqu’une situation survient.

Les rôles sont connus, les mécanismes accessibles. Les personnes savent vers qui se tourner, pour agir de façon diligente plutôt que d’improviser.

Soutenir, c’est porter attention aux personnes concernées et aux suites de ce qui a été vécu.

Le soutien se prolonge souvent au-delà de la fin de l’événement : maintenir une présence, faciliter l’accès aux ressources, adapter certaines conditions de travail. C’est aussi ce qui permet qu’une personne qui a confié ne pas savoir à qui parler sache, la fois suivante, exactement à qui s’adresser et son rôle.

Ces trois dimensions se répondent. Ce qu’une organisation apprend en intervenant et en soutenant nourrit sa prévention future. Ce qu’elle met en place en prévention renforce sa capacité d’agir lorsqu’une difficulté survient.

L’amélioration continue repose sur cette capacité à tirer des apprentissages et à ajuster la prévention au fil du temps.

Un plan d’action n’est pas une ligne d’arrivée

Pour orienter l’action, une démarche structurée demeure essentielle : identifier, analyser, corriger et contrôler.

Identifier, c’est repérer les risques et les facteurs de risque présents dans le milieu.

Analyser, c’est comprendre et prioriser les situations observées et leurs effets potentiels sur la santé, la sécurité et l’intégrité des personnes.

Corriger, c’est mettre en place des mesures adaptées à la réalité du milieu et agir sur les conditions de travail à l’origine des risques.

Contrôler, c’est vérifier si les mesures sont appliquées, si elles demeurent pertinentes et si elles produisent les effets recherchés.

Puis ajuster, recommencer lorsque le travail évolue : le plan d’action, comme la prévention, reste un exercice continu.

Faire vivre la prévention

Revenons à notre exercice d’incendie.

Le plan affiché sur le mur montre ce qui est prévu. Son efficacité réelle dépend d’une direction engagée, d’équipes qui participent, de rôles clairs, d’une démarche structurée et d’une capacité à ajuster ce qui doit l’être.

En santé psychologique au travail, une démarche prend vie dans les décisions, les pratiques de gestion et la réponse aux signaux qui émergent du travail, plus loin que la reconnaissance des risques, dans la capacité d’agir concrètement.

La conformité donne le cadre. L’amélioration continue développe la capacité de le faire vivre.

Les meilleures démarches de prévention vivent au-delà du cartable. Elles se révèlent la prochaine fois qu’une porte de bureau se referme — quand la phrase qui suit n’est plus « Je ne savais pas à qui en parler » — et que le travail, tel qu’il se vit, montre que les personnes savent quoi voir, quoi faire et comment agir.

Daisy Gauthier est experte en santé psychologique au travail ainsi qu’en santé et sécurité du travail. Spécialiste des risques psychosociaux liés au travail, son parcours l’a menée du terrain à l’expertise-conseil, contribuant à l’évolution des pratiques de prévention au Québec. Aujourd’hui, avec Désia, elle accompagne les milieux de travail à titre de conférencière, formatrice et conseillère stratégique.